中化股份蔡建军：信息化一定要创造价值

作者：胡英 来源： 时间：2011-08-08

    中国中化股份有限公司（以下简称中化股份），是国资委下属的大型央企集团，2010年的年销售额达到了3600亿元人民币，业务覆盖了石油能源、农药、化工、房产和金融五大板块，而分公司及生产基地则覆盖了全球五大洲，并且拥有中国最大的橡胶生产基地。集团多元化的业务模式和巨大的资金往来，让信息化系统异常复杂，如何实现国资委要求的集中管控，并满足各个业务部门的信息化需求，是信息化部门面临的重要挑战。

甘冒政治风险被采用
    2010年1月，蔡建军走进了中化股份。
    之前，蔡建军在联想担任信息化总架构师已经7年的时间，在联想做得游刃有余。但天生喜欢挑战的他却并不满足，总想去更大的空间挑战自己。想去央企的心由来已久。“我去央企不为钱，而是想看看央企的信息化结症究竟出现在哪里：比如医生看别人做手术总觉得不满意，一定要自己亲自试试。”蔡建军这样比喻。
与中化股份的CEO交谈了几次后，蔡建军对信息系统的总体架构能力深深地打动了CEO。然而，蔡建军不是党员，又是来自具有国外股份背景的全球化的股份制公司，作为问责制极强的央企负责人，CEO如果用蔡建军，将会冒很大的风险。
    当时，CEO的一句话深深刺激了蔡建军：在民企如果用错了人，只需冒用错人的风险；在央企用错了人，就得冒政治风险！
    蔡建军讲了三个小故事：一是，自己1984年毕业于西安交通大学，毕业后就被分配在中国科学院计算所，一干就是8年，设计了2个中国自己的CPU，一直在接受爱国主义教育；二是，自己在大学期间，国家每月给17.5元的助学金才能完成学业，没有这笔助学金，就没有自己的今天；三是，自己选择职业并非为了薪水，外企再高的薪水也吸引不了自己，央企年薪少个几十万元都不在乎，因为，就是为了实现自己的梦想。
蔡建军的这一席话再次打动了CEO的心，当即拍板决定聘用蔡建军为中化股份信息化系统的总架构师。但工作仅仅4天之后，中化股份党组就决定，聘请蔡建军为信息化部总经理！可以说，在这4天之内，蔡建军实现了两极连跳。
    对这一决定，蔡建军非常感动：过去央企给人的印象是官僚、宁可不做事，也不要做错事。但中化股份的领导真正是敢于冲破体制框架，大胆创新、大胆用人的管理者，看中德才而非关系，中化股份领导的这份胸怀，确实非常了不起！
    在上任伊始，蔡建军对部门内的同事讲了三句话：要让大家都喜欢自己；要让所有到信息化部门来的人都认为，自己的决定是正确的；要在3~5年的时间，让中化股份的IT系统，成为央企中的一流系统！
    这三句化，代表了蔡建军的决心和目标。然而，看似简单的三句话，要实现起来，却非常不容易。

说到做到
    “要让所有人都喜欢你，谈何容易？凭什么喜欢你？”蔡建军自问。
    当时中化股份信息部门只有30多人，由于业务的多样性，其信息系统多分散在下属的各个单位中，总公司不能通过信息化系统了解下属单位的情况，下属单位的销售人员也不能及时了解销售单据的执行情况，信息化部与下属公司的业务部门、信息化部门矛盾重重，年底360度考核打分时，信息化部门只得了C级，这不仅影响员工的经济效益，也极大影响了信息化部门员工的积极性。
如何改变？从什么地方下手？问题究竟出现在哪里？
    蔡建军首先想到了几个问题：首先，央企建立如此复杂的信息化系统，一定需要优秀的领路人，“一般人认为，在央企干事情困难重重，一般人很难发挥作用，这就要求领导者仅仅聪明还不够，必须超级聪明，具备超级能力，别人干不成的事，你能干成。”蔡建军说。而对自己的能力，蔡建军非常自信，也感谢中化股份的领导，有广阔的胸怀，给了自己这个平台。
    其次，央企建IT系统，必须要有明确的目标。这种目标，不是口号，而是真正能实现的目标。信息化应该能帮助企业提升业务价值，而不是为了信息化而信息化。“央企信息化这几年发展很快，但过去一直在考评、达标等体系下来推进信息化，这种思路短时期是对的，但长期来看缺少明确的目标，使得央企信息化虽然投入了巨额资金，但总也做不好。”他说，在这种思考下，蔡建军提出了中化集团信息化目标：“服务业务，创造价值”。
    第三，央企虽然不缺钱，但中化股份与其它央企不同的是，它所处的5大行业领域，每个领域都是充分竞争的行业，虽然发展很好不缺钱，但信息化项目不能盲目投入，同样要综合考察项目的投资回报（ROI），这样才能让花出去的每笔钱效益最大化。

    想到这三点，蔡建军提出了几个具体实现步骤：
    首先，从最基础的财务、人事、办公OA、邮件几个方面入手，实现国资委要求的集中管控目标。中化股份从1998年开始兼并重组，迅速扩张，过去的基础系统，基本是一个单位都有自己的一套，不利于总部对子公司情况的全面了解，也不利于节省成本。蔡建军接手后，将基础系统全部统一在一个平台下，强势要求集团所有的信息系统必须由信息化部统一规划建设、管理和运维，同时，因为是一个平台，在软件、硬件采购上集中采购基本使用一套系统，比如办公OA系统， “使用慧点科技公司的产品，并通过集中采购，发挥集团整体优势，既建立了全集团统一的技术架构，又能够降低包括采购、运维人员与技术能力在内的总体拥有成本，充分体现集团化的效应”“虽然很多供应商会对我们有意见，但对集团总体来说，避免了重复采购，极大降低了采购成本。”他说。同时，重新开发了贸易系统，并实现了移动互联网应用，让任何业务人员（ANYBUSINESS）、能在任何地点(ANYWHERE)、任何时间(ANYTIME)，随时了解业务的进展情况，极大方便了业务工作。当然，在统一过程中，蔡建军克服了重重困难，愣是带领团队完成了这些工作，其战略意义非同一般。
    其次，对业务部门提出的新项目，与业务系统沟通，控制需求。业务系统在提出同需求是，必须要有ROI的分析。如果不会写，信息部门可以帮助写，但必须要对投入的项目进行投资回报分析，使IT系统的效率最大化。 以前，中化股份对二级业务部门的业务信息化采取的是“谁投资、谁受益”的原则，基本业务部门说了算，而蔡建军接手后，改变了这一做法，分成了二级投资的模式——即集团总部和二级部门共同投资，专有系统集团投，并提出“集中投资，谁受益谁分摊”的原则。在这一模式下，集团对业务系统的信息化有效地管控起来。
第三，实现从集团“集中管控”到“业务驱动”的转变。电子商务在全球的如火如荼的发展态势，让蔡建军看到了，充分竞争的行业内，利用电子商务将可能极大提升集团的销售能力，而这正是信息部门创造价值的机会。

    这几个步骤，正是蔡建军的短期和长期规划，他正带领他的团队一步步往前走。一年多来，信息化部门做的这些事情有目共睹。业务部门非常受益，信息化部门的员工虽然比以往累了很多，但在年底集团内部360度考核打分时，信息化部的考评等级从C级上升到B级，体现在年终奖上，奖金比以前高了几倍，也开始喜欢这位强势的CIO。蔡建军实现了他当初的承诺。

信息化要创造价值
    “信息化创造价值”是蔡建军接手中化股份信息化部门后提出的信息化部门的新的战略定位。“信息化部门只有创造价值，集团才离不开这个部门，才能最终体现信息化部门的价值。”蔡建军说。这是蔡建军多年来养成的务实工作作风的体现。而如何创造价值，蔡建军很有把握。中化股份的5大重点领域，每个都是竞争充分的领域，而中化股份本身又是贸易驱动型的集团公司，如果信息化能帮助提升销售业绩，无疑将对集团创造极大的价值，而这在电子商务发达的今天，是完全有可能的。 “中粮集团搞了个我买网，将粮食卖到普通百姓的家里，而销售农药、种子、化肥等农资产品的中化股份，为什么不能将这些农资通过互联网卖给城市白领，让他们在家里阳台上，实现田园生活方式呢？”蔡建军这样憧憬未来的电子商务应用。
    据悉，中化股份目前正在布局电子商务，正在调研中化股份的5大业务领域，哪些业务适合在互联网上销售。这将是信息化部门未来最核心的价值，也一定是最有前途的发展方向。